PR & Reputatie

Vijf taken voor het topmanagement bij een crisis

Frank Peters, blogger | 24 februari 2014, 18:18

Niet alleen de ceo staat onder druk bij crises, ook de rol van de toezichthouder ligt onder het vergrootglas. Goede samenwerking tussen Raad van Bestuur en Commissarissen is cruciaal. Communicatie speelt daarbij een belangrijke rol.

Bestuurders van organisaties komen steeds sneller onder druk als zij niet adequaat reageren op onverwachte gebeurtenissen waarmee hun organisatie wordt geconfronteerd. Denk maar aan issues en crisissituaties. En de druk neemt dusdanige vormen aan dat zij regelmatig het veld moeten ruimen na een crisissituatie. Voorbeelden die we natuurlijk allemaal kennen zijn VUmc, Rabobank en BP (foto).

De druk vanuit de omgeving op organisaties is niet meer stoppen en impactvolle crisissituaties zullen in toenemende mate worden gevolgd door een fase waarin waarheidsvinding centraal staat. In dit proces wordt ook steeds meer gekeken naar het leiderschap van bestuurders tijdens de crisis. De vraag die dan centraal staat is of zij hun verantwoordelijkheid als bestuurder voldoende hebben genomen. Daarbij wordt niet alleen geoordeeld over de leden van de Raden van Bestuur, maar ook over de kwaliteit van het toezicht dat op hen heeft plaatsgevonden vanuit de Raden van Commissarissen. Met deze verwachting is natuurlijk niets mis, want daarvoor zitten zij er ook. Het is echter wel belangrijk dat bestuurders zich hiervan bewust zijn en er ook naar handelen. Want de effecten voor de persoonlijke reputatie kunnen zeer groot zijn. En niet alleen voor de zakelijke positie, maar ook voor de persoonlijke omgeving van bestuurders. Kenmerk van deze tijd is namelijk dat de druk zich snel verlegt van de zakelijke- naar de privé-omgeving en dat ook het gezin van zeer nabij te maken krijgt met onvrede in de samenleving. Vooral door Internet is niemand onvindbaar meer.

Als een crisisresponse van een organisatie dus als onvoldoende wordt beoordeeld, dan wordt de organisatie daar negatief op beoordeeld. Hoe goed de visie, strategie en (financiële) resultaten van de organisatie ook zijn. Crisis maakt of breekt dus de toekomst van de organisatie en haar bestuurders. De grootste bedreiging schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie niet echt serieus omgaat met de crisis en eventuele ‘slachtoffers’ in het bijzonder. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis in organisaties, omdat bij veel CEO’s het idee leeft dat de organisatie tijdens crises net zo geleid moet worden als in goede tijden. En daarbij zien zij lang niet altijd een prominente en zichtbare rol voor zichzelf. 

Verantwoordelijkheid nemen

De praktijk wijst echter uit dat bestuurders zich tegenwoordig niet meer kunnen verstoppen tijdens een crisis en hun verantwoordelijkheid nadrukkelijk moeten nemen. Volgens Crisisexpertis het optreden van het topmanagement zelfs randvoorwaardelijk voor de crisisresponse. Crises zijn in zijn ogen primair een managementprobleem. Hij ziet vijf belangrijke taken voor het topmanagement in de organisatie vanuit de voorbeeldwerking gedurende de crisis:

  • Verantwoordelijkheid nemen: de CEO zal moeten opereren, zoals de interne en externe stakeholders ook van leiders verwachten. Vroegtijdig en met openheid, een snelle analyse en met ondersteuning om ook actief te communiceren.
  • Zorg voor slachtoffers: het managen van de slachtofferdimensie van de crisis is een van de belangrijkste taken die van de CEO wordt verwacht.
  • Passende toon: een constructieve toon is een voorbeeld voor de rest van de organisatie en een aanmoediging voor een positieve houding en adequate response, die de relaties met de omgeving en de reputatie van de organisatie zullen beschermen.
  • Gezicht van de organisatie: het topmanagement is het gezicht en de stem van de organisatie. Zij moet aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en laten zien dat zij haar verantwoordelijkheid neemt. Met positieve taal en vanuit eigen kracht, zonder kritiek en het direct afzetten tegen anderen.
  • Leidinggeven: zeker tijdens crisis wordt leiding verwacht, letterlijk ook door rond te lopen en met mensen te spreken en hen te stimuleren.

Als een bestuurder deze rollen niet naar behoren vervult, dan komt de positie vroeg of laat onder druk.

Ook voormalig General Electric CEO meent dat de CEO een cruciale rol speelt in het crisismanagement en de crisisresponse. Hij is van mening dat de CEO de crisis met open vizier en gebalde vuisten tegemoet moet treden. En hij moet dat kalm maar daadkrachtig doen en mensen in zijn organisatie inspireren om vooruit te gaan.

Samenwerking bestuurders

Maar het is niet alleen de bestuursvoorzitter die gevaar loopt. Er zal ook druk ontstaan op de samenwerking tussen de Raad van Bestuur en haar toezichthoudende bestuurders. Als een adequate reactie vanuit de organisatieleiding op onverwachte gebeurtenissen uitblijft, zal namelijk ook de toezichthouder zelf onder druk komen. Dit vereist daarom, zeker ten tijden van crisis, veel aandacht en afstemming in de relatie tussen de beide bestuursorganen. Want een toezichthouder die geen toezicht houdt loopt grote risico’s. Tegelijkertijd mag een Raad van Commissarissen de bestuurders van de organisatie ook niet voor de voeten lopen bij het managen van een crisis. Bijvoorbeeld in de communicatie. Daar ligt een interessant spanningsveld waarvoor veel te weinig aandacht is.

Het samenspel tussen bestuurders en toezichthouders wordt eigenlijk pas getest als het er echt op aankomt in de praktijk. Dat is natuurlijk niet het ideale moment om deze relatie op de proef te stellen. Pleidooi is daarom om het gezamenlijk acteren tijdens crisissituaties actief onderwerp van gesprek te maken voorafgaand aan een crisis. Het is belangrijk dat de communicatieuitgangspunten helder zijn. Dat verantwoordelijkheid voor woordvoerderschap duidelijk is geregeld en afgebakend. Zo mogen bestuursvoorzitter en voorzitter van de Raad van Commissarissen elkaar natuurlijk hierop nooit voor de voeten lopen tijdens de crisis. Ook dient er bijvoorbeeld consensus te zijn over zaken als mandaat, transparantie, communicatiehouding en communicatiestijl van de organisatie. Dat voorkomt ook onnodige discussies achteraf over de gehanteerde crisiscommunicatielijn. Gezamenlijke evaluatie van crisissituaties is eveneens raadzaam en het is zeer nuttig en leerzaam om bijvoorbeeld ook de Voorzitter van de Raad van Commissarissen gewoon een keer onderdeel te laten zijn van de crisisoefening als het thema zich daartoe leent. 

Als communicatieprofessionals hebben wij een belangrijke verantwoordelijkheid op het punt van de samenwerking van de bestuursorganen tijdens een crisis. Laten we dat dus meenemen in het crisismanagementbeleid van onze organisaties. Dat maakt het opereren tijdens een crisis een stuk eenvoudiger en helpt bovendien de persoonlijke positie beschermen van alle betrokkenen.

Over de auteur

Frank Peters
Eigenaar/oprichter VIRTUS Communications. Lees meer over Frank Peters

Reacties op dit artikel (0)

Comment author avatar

Gerelateerde items Reputatie Crisiscommunicatie bestuurders

Meer in channel PR & Reputatie

Van onze partners

Whitepapers

Blijf op de hoogte


Populaire blogs