Intern/change

[Case] Gemeente Hollands Kroon werd zelfsturend, en deed dat zónder communicatie-afdeling

Redactie | 5 november 2016, 8:00

Flexibel werkende ambtenaren, zonder managers en met zo min mogelijk regels. Het kan, door gewoon te dóen, zegt Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering van gemeente Hollands Kroon.

[door Cindy Lammers]

Steeds vaker kijken gemeenten naar manieren om flexibel te werken, in zelfsturende teams. Hollands Kroon is er zo een. Deze gemeente werd op 1 januari 2012 gevormd door de fusie van plattelandsgemeenten Anna Paulowna, Niedorp, Wieringen en Wieringermeer. ‘Voor de fusie hadden de vier besturen al een strategische visie opgesteld’, zegt Anja van der Horst, sinds september 2011 directeur bedrijfsvoering bij Hollands Kroon. ‘Ze voelden de druk dat het gezien alle maatschappelijke ontwikkelingen anders moest en hadden een idee hoe de gemeente er in de toekomst uit moest gaan zien.’

Innovatief
Ze schetst het plaatje: meer verantwoordelijkheid, zelfredzaamheid en mogelijkheden tot zelfontplooiing voor zowel medewerkers als burgers. Daarbij moeten de producten en diensten innovatief, slim en kwalitatief hoog zijn en tegen lage kosten snel worden geleverd. Van de medewerkers verlangt de gemeente vertrouwen, bevlogenheid, lef, ‘contact van mens tot mens’ en respect (de vijf kernwaarden). Dit moet resulteren in ondernemende ambtenaren en verbeterde dienstverlening aan de inwoners die op hun beurt weer meer zelfredzaamheid tonen.

Eigen broek ophouden
Om de organisatie te bouwen die nodig was om de strategie waar te maken, werden in 2011 drie kwartiermakers aangetrokken; drie ‘veranderdirecteuren’, waarvan Van der Horst er een is. ‘Het uitgangspunt was: je kunt extern pas winnen als je binnen gaat beginnen. Wil je dat de bewoners hun eigen broek ophouden, dan moeten werknemers hetzelfde zijn. Zij moeten in feite het goede voorbeeld geven. Dus zijn we intern gestart door de verantwoordelijkheid laag in de organisatie neer te leggen; dit op basis van vertrouwen, waardigheid en resultaatgerichtheid. Het zijn volwassen, zelfdenkende mensen. Geef ze vertrouwen en je krijgt vertrouwen terug.’

Talenten aanboren
De communicatie in die periode was er vooral een van alle gemeenten langs, je gezicht laten zien, vertellen en vragen beantwoorden. Steeds weer opnieuw. ‘We gaan niet meer sturen op aanwezigheid, uurtjes en regels; dit zetten we overboord. We willen juist eigen initiatief en zelfstandigheid bevorderen en mensen uitdagen zich te ontwikkelen’, luidde het. En: focussen op wat werknemers wél kunnen of hun talenten aanboren – heel belangrijk, vertelt Van der Horst. ‘Onze insteek was voortdurend positief.’ En tegelijk open en eerlijk, stelt ze. Zo konden medewerkers alvast hun toekomstige werkomgeving in het nieuwe pand op zich in laten werken. Geen vaste werkplekken meer. Veel minder leidinggevenden. ‘Moeten we straks iedere dag vroeg beginnen om “onze handdoek neer te leggen”?’, klonk het ongerust.

Zelfredzaamheid
De directie legde het allemaal graag uit. ‘Natuurlijk communiceerden we via de formele kanalen over het verandertraject, zoals met ons intranet. Maar wij stimuleerden medewerkers vooral om vragen te stellen. Bij elke bijeenkomst zeiden we: Zit je ergens mee, dan kun je ons altijd bellen, mailen of aanspreken, maakt niet uit wanneer.’ Het was gelijk de eerste aanzet tot zelfredzaamheid. ‘En’, vervolgt Van der Horst: ‘We bleven herhalen dat we niets achterhouden. Communicatie was vanaf het begin op basis van interactie en wederzijdsheid. Hetzelfde pad hebben we richting burgers gevolgd. Eveneens veel bijeenkomsten en de mogelijkheid om knelpunten aan te kaarten. “Kom ermee, we kunnen niet alles ruiken.”’

Pizzasessies
De directie van Hollands Kroon is de boer op blijven gaan, ook in 2013-2014, maar toen met een specifieke roep om hulp bij het vormen van de zelfsturende teams. Lunch-, koffie-, thee-, pizzasessies, somt Van der Horst op, allerlei bijeenkomsten werden er gehouden om mensen de ruimte te bieden problemen te ventileren en oplossingen te opperen. Om er samen over te praten.

Drempels
‘In het begin kwam er bijna niemand opdagen’, geeft ze toe. ‘Twee, drie mensen… Het leek alsof er geen interesse was, maar dat is natuurlijk niet zo. We beseften dat er drempels waren. Alle veranderingen zijn spannend, onzeker makend, doodeng voor sommigen, en dan mag je ook nog eens met de directie van gedachten wisselen. We hebben dus vastgehouden aan ons idee dat we erover in gesprek moesten blijven. Communicatie is immers ook gelegenheid bieden en de boodschap herhalen. Het gaat vanzelf rondzingen. Op een gegeven moment hadden we sessies met tachtig, negentig mensen.’

Comfortzone
Nee, ze hebben geen ambassadeurs of kartrekkers onder de werknemers aangewezen. ‘We willen een flexibele, wendbare organisatie zijn. Dus niet weer mensen “benoemen”, maar ze juist uit hun comfortzone halen. Wat we wel hebben gedaan is leuke extra taken verzinnen die medewerkers naast hun werk konden doen. Degenen die toehapten zou je voorlopers kunnen noemen. In het begin werden zij door collega’s verketterd, want “jullie doen de leuke dingen en wij doen al het werk”.
Wij als directie reageerden slechts door de deelnemers te complimenteren en te eren. Positieve insteek weer. “Goed bezig!” Dat werd al snel door de anderen opgepikt: “Blijkbaar wordt het gewaardeerd en kan ik wellicht zelf ook leuke dingen doen.” En zo groeide het. Zoiets moet je niet formeel maken. Hoe formeler je gaat communiceren, hoe meer scepsis er is.’

Subtiel, informeel
Bij Hollands Kroon doen ze dan ook niet aan een voorgebakken communicatiestrategie. Heb je niks aan, vindt Van der Horst. Niet aan een zichtbare campagne die ‘campagne’ heet. Subtiel en informeel; het gaat langzamer maar borgt veel beter. Al is dat natuurlijk evengoed een ‘campagne’, een keuze van communiceren, geeft ze desgevraagd toe.
Neemt de gemeente niet een gok door veel open te laten en ‘te kijken wat er gebeurt’? Nee, meent ze. ‘Je moet vertrouwen hebben dat mensen er uiteindelijk wel “komen”. De een heeft meer nodig dan de ander, maar geef het goede voorbeeld, daag mensen uit tot zelf iets doen, geef hen ruimte om zich te ontwikkelen, dat vinden ze fijn.’

Voorleven
Met ‘het goede voorbeeld geven’ – het ‘voorleven’ – doelt ze op de kwartiermakers, op zichzelf. ‘Denk daarbij aan open zijn, jezelf kwetsbaar opstellen, durven zeggen als je iets verkeerd hebt gedaan, feedback geven en ontvangen. Want daar leer je van.’
Zelfstandig worden is heel ingewikkeld, weet Van der Horst. En natuurlijk laten ze niet alles op z’n beloop. Er zijn coaches van buitenaf en ‘monteurs’ (werknemers met specifieke kennis of vaardigheden) beschikbaar die mensen kunnen ondersteunen in hun ontwikkeling of helpen bij vraagstukken. Verder kunnen medewerkers cursussen en trainingen volgen, waaronder zelf leren beter te communiceren. Onderling én met de burger.’

Een meter kast
De uitvoering van de strategie van Hollands Kroon kon niet zonder goede technologie: ict om medewerkers flexibel te laten samenwerken en dataopslag via de cloud. Deze overgang ging in stappen. In 2012 mocht iedereen nog een meter kast (met inhoud) bewaren. Met als doel ‘geen kast en geen papier meer’ in 2018, de geplande stip op de horizon waarop het traject moest zijn afgerond.

Eigen device
De transitie naar de cloud werd ook niet formeel gestuurd, gaat Van der Horst verder. ‘Gewoon doen en ervaren was ons motto. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen device. Er zijn altijd collega’s die handiger zijn dan jij, dus vraag! Ook hier stimuleerden we mensen weer om uit hun stoel te komen.’

Steunstructuren
Ze noemt in dit kader Wouter Hart, auteur van onder andere Verdraaide organisaties, die het heeft over ‘steunstructuren’. Ofwel dat medewerkers bij te veel ‘steun’ – lees regels, procedures en management – achterover gaan leunen in plaats van zelf actief en creatief te zijn. Zinnig dus om het tegenovergestelde te bieden, wil ze maar zeggen.

Doodzonde
Daarom gelooft ze ook in zelfsturende teams. Kritiek als ‘teamleden nemen geen beslissingen en er wordt niet hard genoeg gewerkt’ wimpelt ze af. ‘Er zit zo veel meer in mensen; capaciteiten die niet worden benut. Doodzonde’, meent ze. ‘Mensen bezitten een intrinsieke kracht en die moet je aanboren. Geef ze vertrouwen, spreek ze aan op resultaat en je hebt geen managers meer nodig. Daag ze uit; er komen vaak verrassende aspecten naar boven. Bij ons heeft dat een swung in de organisatie gegeven.’

Van 132 APV-regels naar 46
Via het schrappen van regels wil gemeente Hollands Kroon ook inwoners aanzetten tot zelfredzaamheid. Het aantal APV-regels (gemeentelijke regelgeving op het gebied van openbare orde en veiligheid) is teruggebracht van 132 naar 46. Dat moet ertoe leiden dat ook burgers creatieve ideeën makkelijker kunnen uitvoeren.
Verder kunnen inwoners zich actief bemoeien met het groenbeheer in hun gemeente en steeds meer zaken online regelen. En gemeentepersoneel zoekt de inwoners vaker op. Zo worden paspoorten bijvoorbeeld thuis afgeleverd.
Hoe burgers reageren op minder regels en meer zelf doen, verschilt per terrein. Op het gebied van groenbeheer kan zelfredzaamheid werken, maar voor de zorg gelden andere normen. Bestuurskundige Peter Kruyen doet hier momenteel onderzoek naar.

 

Werkplezier
Dat ze bij Hollands Kroon het spoor te pakken hebben, blijkt volgens Van der Horst uit het werkplezieronderzoek van Effectory. Waar in 2014 een 7,1 (vergelijkbaar met het branchegemiddelde) werd gescoord, steeg dit cijfer april dit jaar naar 7,4. Ondanks de voortdurende onrust en verandering. ‘Daar zijn we blij mee. Steeds meer medewerkers beleven er plezier aan.’ En wie dat niet doet vertrekt zelf of wordt elders aan een baan geholpen. ‘Met een goed gevoel weg, dat werkt ook in het voordeel van Hollands Kroon.’

32 zelfsturende teams
Intussen is de omslag naar een flexibele organisatie een feit: één directielaag, daaronder 32 zelfsturende teams waar de 330 medewerkers over zijn verdeeld. Teams die zelf hun uren en vakanties indelen en verantwoordelijk zijn voor hun eigen budget en P&O. ‘We lopen anderhalf jaar voor op schema. Nu zal alle aandacht zich richten op borging en kwaliteit. Het proces is sneller gegaan dan verwacht. Blijkbaar past het goed bij onze organisatie.’

Geen blauwdruk
Het plan van aanpak bij Hollands Kroon is ook niet direct een blauwdruk voor andere organisaties, weet ze. Het hangt van veel zaken af, niet in de laatste plaats van cultuur. Noord-Hollanders kijken eerst de kat uit de boom, maar als ze overstag zijn gaan ze er ook voor.

Inspiratie
Ze hebben bij Hollands Kroon dus niet de kunst afgekeken van andere gemeenten. ‘Er is geen gemeente die doet wat wij doen. Wel deeltjes misschien, maar niet zo ver.’ Inspiratie komt puur uit de eigen koker, zegt ze. De ervaringen van de kwartiermakers samen: ‘We hebben geen communicatieafdeling, ook geen goeroe ingehuurd. Wel denkt de medewerker communicatie die onder andere voor het college werkt met ons mee. Verder is het een kwestie van gewoon doen.’

Lessons learned

Welke lessen hebben ze bij Hollands Kroon geleerd?

Anja van der Horst: ‘Als je innoveert, dingen uitprobeert en weinig voorbeelden hebt, weet je van tevoren dat je tegen onverwachte zaken gaat aanlopen.

● Wat wij geleerd hebben, is dat je je nooit voldoende kunt voorbereiden op het onverwachte. Je kunt vooraf zestien beren op de weg uittekenen, er komen er altijd zeventie of achttien voorbij.

● Besteed uiteraard tijd aan een risico-inventarisatie en probeer de belangrijkste te tackelen of in ieder geval in kaart te hebben voor je aan zo’n onbekend traject begint.

● Maar heb niet de illusie dat je alle risico’s en hick ups kunt voorzien. Wees alert en scherp en stuur gaande het traject waar nodig bij. En vooral: sta open voor de kansen en mogelijkheden die zich ook voordoen en maak er gebruik van.’

FOTO: SETH CARNILL

 

Gerelateerde items Hollands Kroon

Meer in channel Intern/change
Van onze partners
Whitepapers
Blijf op de hoogte